Co-Creation, Perspektivwechsel und die neue Rolle der Gestaltung
Die Sicht des Konsumenten
Matt Druyen / 2021/ Überarbeitete Fassung
1. Vom Briefing zum gemeinsamen Verstehen
Co-Creation und Co-Working stehen für gemeinschaftlich, interdisziplinär geführte Arbeitsprozesse. Neu ist die Zusammenarbeit von Expertinnen und Experten in kreativen Teams nicht. Gerade Design-, Architektur- und Beratungsprojekte wurden schon immer häufig in freien Netzwerken organisiert: temporär, projektbezogen, flexibel und mit unterschiedlichen Kompetenzen besetzt.
Der entscheidende Unterschied liegt heute an anderer Stelle: Kunden, Händler, Mitarbeitende und Konsumenten werden nicht erst am Ende eines Projekts befragt, sondern bereits zu Beginn aktiv in die Entwicklung einbezogen. Damit verändert sich die Grundlogik des Projekts.
Aus dem klassischen Briefing wird ein gemeinsamer Suchprozess.
Aus der Aufgabenstellung wird eine Hypothese.
Aus dem Kunden wird ein Mitgestalter.
Aus dem Konsumenten wird ein Impulsgeber.
Dieser Perspektivwechsel ist mehr als eine methodische Ergänzung. Er verändert Haltung, Rollenverständnis und Verantwortung. Gestaltung beginnt nicht mehr mit der schnellen Antwort, sondern mit der besseren Frage.
2. Jobs to be Done: Was soll wirklich gelöst werden?
Statt ausschließlich vom Briefing zu sprechen, rückt heute häufig die „Jobs to be Done“-Analyse, kurz JTBD, in den Mittelpunkt. Ihr Grundgedanke ist einfach, aber wirkungsvoll: Menschen kaufen Produkte, Dienstleistungen oder Räume nicht um ihrer selbst willen. Sie nutzen sie, um in einer bestimmten Situation einen Fortschritt zu erzielen.
Der oft zitierte Satz von Theodore Levitt bringt diesen Gedanken auf den Punkt: „Menschen wollen keinen Bohrer kaufen. Sie wollen ein Loch in der Wand.“ [1]
Für Shop-Konzepte,Hospitality-Projekte, Promotion-Flächen, Displays, Work- und Livingspaces, Brand Experience oder Retail-Formate bedeutet das: Die entscheidende Frage lautet nicht, wie ein Objekt aussehen soll. Die entscheidende Frage lautet, welche Aufgabe es im Leben des Konsumenten, des Händlers, des Bewohners, des Gastes, des Verkaufspersonals und des Unternehmens erfüllen muss.
Ein Display soll nicht nur Ware präsentieren.
Es soll Aufmerksamkeit erzeugen, Orientierung geben, Vertrauen schaffen, Kaufentscheidungen erleichtern, Verkaufsprozesse unterstützen und im Idealfall eine Marke erlebbar machen.
Ein Shop ist nicht nur Verkaufsfläche.
Er ist Begegnungsort, Orientierungssystem, Bühne, Serviceplattform, Markenraum und betriebswirtschaftliches Werkzeug zugleich.
Die JTBD-Perspektive hilft, diese unterschiedlichen Aufgaben sichtbar zu machen. Sie verschiebt den Blick von der Lösung auf die Situation, von der Gestaltung auf den Kontext und vom Produkt auf den Nutzen.
3. Co-Creation als organisierter Perspektivwechsel
Co-Creation bedeutet nicht, dass alle über alles entscheiden. Sie bedeutet auch nicht, dass Gestaltung beliebig wird. Im Gegenteil: Je mehr Perspektiven einbezogen werden, desto wichtiger werden Struktur, Moderation und klare Entscheidungsprozesse.
Gute Co-Creation ist kein demokratisches Wunschkonzert. Sie ist ein bewusst gestalteter Raum, in dem Wissen geteilt, Annahmen geprüft und Zielkonflikte früh sichtbar gemacht werden.
Besonders wertvoll ist dabei die Einbindung unterschiedlicher Akteure:
Geschäftsführung und Inhaber, weil sie Strategie, Investition und langfristige Entwicklung verantworten.
Vertrieb und Marketing, weil sie Markt, Marke und Aktivierung verstehen.
Einkauf und Category Management, weil sie Sortimente, Margen und Lieferlogiken kennen.
Händler, Marktleiter und Verkaufspersonal, weil sie den Alltag auf der Fläche erleben.
Konsumenten, weil sie Nutzung, Relevanz und Akzeptanz entscheiden.
Begleitende Gewerke, weil Licht, Akustik, Medientechnik, TGA, Kommunikation und Umsetzung früh zusammengedacht werden müssen.
So entsteht ein ganzheitlicher Blick auf Ursachen und Wirkungen. Genau darin liegt die eigentliche Stärke von Co-Creation: Sie verhindert, dass vorschnell an Symptomen gearbeitet wird.
4. Ursachen und Wirkungen: Ziele entstehen lassen
Was bedeutet das konkret? Ein Beispiel:
Ein Kunde beauftragt uns mit dem Design-Relaunch von Promotion-Displays. Die ursprüngliche Annahme lautet: Die bestehenden Displays werden zu selten eingesetzt, weil sie gestalterisch nicht mehr überzeugen. Das Briefing scheint zunächst eindeutig. Erwartet wird ein neues Design, eine attraktivere Form, eine frischere Gestaltung.
Nach Prüfung des Briefings, Storechecks und Gesprächen mit Konsumenten und Händlern zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Das Design der Displays ist nicht der eigentliche Grund für den geringen Einsatz in der Vergangenheit.
Wir empfehlen unserem Kunden daher, im Rahmen eines Eigenland®-Workshops die relevanten Bereiche gemeinsam an einen Tisch zu bringen: Geschäftsführung, Einkauf, Vertrieb, Marketing und Handel. Ziel ist nicht, sofort neue Displays zu entwerfen. Ziel ist, herauszufinden, warum die Verkaufs- und Einsatzzahlen nicht erreicht wurden.
Eigenland-Workshop
Das Ergebnis ist eindeutig: Nicht das Design war die zentrale Ursache, sondern das Vertriebssystem und die Prämienstruktur. Die Displays wurden nicht konsequent eingesetzt, weil der wirtschaftliche und organisatorische Anreiz dafür fehlte.
Damit verschiebt sich die Aufgabe grundlegend.
5. Vom Designproblem zum Systemproblem
Aus einem vermeintlichen Gestaltungsproblem wird ein Systemproblem. Genau hier zeigt sich der Wert einer offenen, interdisziplinären Arbeitsweise.
Die Lösung besteht nicht darin, acht Displays neu zu gestalten. Stattdessen wird das gesamte Promotion-System überprüft:
Für den Einsatz der Displays wird ein neues Reporting-System entwickelt. Die Prämienregelung wird angepasst. Von den ursprünglich acht Displays werden sechs überarbeitet und mit neuen Funktionen ausgestattet. Zwei Displays werden ersatzlos gestrichen. Das Promotion-Paket wird zusätzlich mit Social-Media-Aktivitäten und Geomarketing verknüpft, um einen relevanten Zusatznutzen für Konsumenten und Handel zu schaffen.
Die Wirkung ist doppelt: Das Projekt wird schlanker und wirkungsvoller. Kosten werden reduziert, Komplexität wird abgebaut, Relevanz wird erhöht.
Die Offenheit in der Zielformulierung und die Aussicht auf Effizienzsteigerung haben eine Veränderung möglich gemacht, die durch ein klassisches Designbriefing vermutlich nicht entstanden wäre.
6. Systemsprenger: Empathie als Schlüsselkompetenz
Eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit vom ersten Gespräch an erfordert ein hohes Maß an Empathie, Authentizität und Anpassungsfähigkeit seitens des Beraters.
Wir müssen uns in fremde Strukturen eindenken. Wir müssen querdenken, Vergleiche zu anderen Branchen ziehen, bestehende Annahmen hinterfragen, Widersprüche sichtbar machen und unterschiedliche Interessen zusammenführen. Manchmal müssen wir auch widersprechen. Nicht aus Prinzip, sondern aus Verantwortung gegenüber dem besseren Ergebnis.
Diese Fähigkeit ist eine systemuntypische Kompetenz. Sie passt nicht immer reibungslos in bestehende Organisationslogiken, weil sie Routinen stört, Zuständigkeiten hinterfragt und scheinbar klare Aufgabenstellungen öffnet. Genau deshalb ist sie wertvoll.
Empathie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht bloße Freundlichkeit. Empathie bedeutet, die Wirklichkeit des anderen so ernst zu nehmen, dass daraus bessere Entscheidungen entstehen können.
Für Design- und Architekturbüros folgt daraus eine klare Konsequenz: Empathie, Methodenkompetenz, Offenheit und unternehmerisches Denken dürfen keine zufälligen Eigenschaften einzelner Personen sein. Sie müssen Teil der Unternehmenskultur werden und in internen wie externen Prozessen sichtbar gelebt werden.
7. Mut zur Offenheit: Open your heart and your mind
Für Co-Creation eröffnet die Digitalisierung nahezu grenzenlose Möglichkeiten. Gleichzeitig fordert sie in allen Bereichen extreme Offenheit und Flexibilität.
Digitale Tools erleichtern Zusammenarbeit über Standorte, Disziplinen und Organisationen hinweg. Sie machen Informationen verfügbar, schaffen Transparenz, dokumentieren Entscheidungen und ermöglichen paralleles Arbeiten. Doch ihr Nutzen entsteht nicht allein durch den Einsatz der Software. Entscheidend ist, ob die Organisation bereit ist, Wissen zu teilen, Unschärfe auszuhalten und Verantwortung neu zu verteilen.
Die Herausforderung beim Multitasking liegt nicht darin, mehrere gleiche Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. Sie liegt darin, verschiedenste Aufgaben, Perspektiven und Abhängigkeiten umfassend zu verstehen und miteinander zu verbinden.
Klassisches Zeit- und Projektmanagement stößt in solchen agilen Strukturen schnell an Grenzen. Viele Prozesse laufen nicht linear, sondern gleichzeitig, iterativ und in wiederkehrenden Schleifen ab. Design Thinking, Prototyping und Co-Creation folgen keiner starren Abfolge, sondern einer Lernlogik.
Kosten und Zeitbedarfe werden transparent. Probleme und Fehler werden offen diskutiert. Veränderung wird nicht als Störung verstanden, sondern als Prinzip. Ziel ist es, den Konsumenten möglichst konsequent zufriedenzustellen und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Natürlich hat jede Leistung und jedes Ergebnis seinen Preis. Ein Designbüro muss gewinnorientiert denken und handeln. Aber Gewinn ist nicht mehr der einzige Zweck. Er wird Teil eines größeren Zusammenhangs.
Aus Gewinn wird Zweck.
Aus Hierarchien werden Netzwerke.
Aus Controlling wird Selbstbestimmung.
Aus Planung werden Experimente.
Aus Geschlossenheit wird Offenheit.
8. Die neue Rolle des Design- und Architekturbüros
Allein mit dem Einsatz neuer Methoden ist der Umbruch von der reinen Beratungsrolle in eine ganzheitliche Begleitungsrolle nicht zu leisten. Co-Creation, Design Thinking, JTBD oder digitale Projektplattformen sind nur Werkzeuge. Entscheidend ist die Haltung dahinter.
Designerinnen und Designer übernehmen heute vielfach Verantwortung über den reinen Gestaltungsakt hinaus. Sie entwickeln nicht nur Form, Materialität, Raumwirkung oder Kommunikation. Sie verbinden Geschäftsmodelle, Prozesse, Kundenbedürfnisse, Markenstrategie und operative Machbarkeit.
Vom Design zum Businessmodell: Diese Verschiebung beschreibt die neue Rolle der Gestaltung.
Der Designer wird zum Übersetzer zwischen Markt, Mensch und Organisation. Er schafft Bilder für Ideen, Struktur für Komplexität und gemeinsame Sprache für unterschiedliche Interessen. Seine Aufgabe ist es nicht, möglichst früh die eine Lösung zu präsentieren, sondern den Prozess so zu führen, dass die richtige Lösung entstehen kann.
9. So viel wie möglich, so wenig wie nötig
Wie arbeitet mddm? Im Sinne von „Ziele entstehen lassen, statt Lösungen zu finden“ beginnt mit dem ersten Gespräch ein offener, iterativer Ideenaustausch. In dieser frühen Phase ist es entscheidend, alles jederzeit vorbehaltlos in Frage stellen zu dürfen.
Je länger der Entwicklungsprozess offen gehalten wird, desto besser können relevante Zusammenhänge erkannt werden. Gleichzeitig braucht diese Offenheit eine klare Führung. Offenheit bedeutet nicht Beliebigkeit. Sie bedeutet, Hypothesen zuzulassen, Varianten zu prüfen und Entscheidungen auf einer besseren Grundlage zu treffen.
Digitale Tools wie Confluence, OneNote, Slack, Trello, Miro oder Stackfield schaffen dabei eine transparente Plattform. Projektteilnehmer können Ideen sammeln, Informationen austauschen, Termine und Budgets abstimmen, Aufgaben verfolgen und Entscheidungen nachvollziehbar dokumentieren.
Der Nutzen liegt nicht in der Tool-Liste, sondern in der gemeinsamen Arbeitslogik: Alle relevanten Informationen werden sichtbar. Alle Beteiligten arbeiten am gleichen Wissensstand. Abstimmungen werden beschleunigt. Missverständnisse werden reduziert.
10. Frühe Visualisierung: What you see is what you get
In der Konzeption setzen wir bewusst auf frühe Visualisierung. Denn nicht jeder Projektteilnehmer kann sich Ideen räumlich oder dreidimensional vorstellen. Gerade deshalb sind physische und digitale Modelle wertvoll.
Spielerisch werden beispielsweise im Retail Modelle der Shop-Einrichtung auf einem Plan im Maßstab 1:50 aufgestellt. So lassen sich Fragen der Kundenführung, Fernsicht, Orientierung, Raumwirkung, Lichtverhältnisse und Verkaufszonen früh diskutieren und überprüfen.
Für die Getränkewelt Tadsen in Bredstedt haben wir mit beiden Inhabergenerationen und dem späteren Verkaufspersonal in einem Tagesworkshop vor Ort alle relevanten Parameter der späteren Konzeption gemeinsam entwickelt. Daraus entstand ein maßgeschneidertes Shop-Konzept.
Die spätere Raumwirkung, die flexible Gestaltung einzelner Verkaufszonen und mögliche Entwicklungsperspektiven wurden sehr früh sichtbar gemacht und im weiteren Prozess schrittweise verfeinert.
Das Besondere: Die Shop-Module sind mit winzigen Chips ausgestattet. Die Folie, auf der der Grundriss liegt, verfügt über ein feines Sensornetz. Dadurch werden Standort und Art jedes Moduls erfasst und in ein Visualisierungstool übertragen.
Play2Plan-Workshop
So können Shop-Konzept-Varianten gespeichert, in AutoCAD-Grundrisse digitalisiert und in einfachen Renderings direkt visualisiert werden.
Ganz nach dem Motto „What you see is what you get“ wird die Distanz zwischen geplanter und realer Umsetzung möglichst klein gehalten.
11. Transparenz bei Zeit, Kosten und Wirkung
Die entscheidenden Projektfaktoren Zeit und Kosten sind in allen Phasen transparent und werden ebenfalls in digitalen Tools dokumentiert.
Der Einsatz der Mittel zur Prüfung und Abstimmung einzelner Projektphasen folgt dabei dem Grundsatz:
So viel wie möglich, so wenig wie nötig.
Das bedeutet: Aufwendige Renderings, Stills, Motion-Formate, interaktive Walk Throughs, VR- und AR-Visualisierungen sind jederzeit möglich. Ihr Einsatz wird jedoch bewusst mit dem Projektteam abgestimmt. Nicht jede Frage braucht das maximale Werkzeug. Manchmal reicht eine Skizze. Manchmal braucht es ein physisches Modell. Manchmal ist eine immersive Visualisierung der richtige Weg.
Entscheidend ist nicht die technische Raffinesse, sondern die Qualität der Entscheidung, die dadurch ermöglicht wird.
12. Langfristige Partnerschaft: Erfolg verbindet
Die intensive und frühzeitige Integration von Kunden, Inhabern, Marktleitern, Verkaufs- und Servicepersonal, Konsumenten, Einkauf, Category Management und begleitenden Gewerken führt zu einer deutlichen Verkürzung der Planungszeiten. Gleichzeitig steigt die Identifikation der Auftraggeber mit dem Projekt.
Es entstehen mehr Leistungs- und Kostentransparenz, höhere Planungssicherheit und ein besseres Verständnis für die spätere Nutzung.
Mit der Eröffnung eines Stores oder dem Rollout eines Shop-Konzepts ist die Zusammenarbeit jedoch nicht beendet. Im Gegenteil: Der reale Betrieb liefert erst die entscheidenden Erkenntnisse.
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.
Shops und Stores müssen künftig außerhalb klassischer Relaunch-Zyklen wandelbar bleiben. Sie müssen sich temporären Trends, neuen Zielgruppen, veränderten Sortimenten, digitalen Services und lokalen Besonderheiten anpassen können.
In regelmäßigen, vereinbarten Zyklen wird das Konzept im Realbetrieb überprüft. Dabei geht es um die Frage, ob der „Job to be Done“ tatsächlich erfüllt wird oder ob er sich verändert hat.
Äußere Einflüsse, neue Wettbewerber, verändertes Konsumverhalten oder operative Rückmeldungen können Anpassungen notwendig machen. Weil von Anfang an eine partnerschaftliche, fast kollegiale Zusammenarbeit gepflegt wurde, können auch diese Optimierungen im engen Austausch erfolgen.
So entstehen immer wieder neue Ideen, die gemeinsam ausprobiert, bewertet und umgesetzt werden.
13. Fazit: Empathie, Anpassungsfähigkeit, Relevanzfähigkeit
Co-Creation ist keine Methode, die man einem bestehenden Prozess einfach hinzufügt. Sie ist eine Haltung. Sie verlangt Offenheit, Struktur, Vertrauen und die Bereitschaft, die eigene Perspektive zu verlassen.
Der Konsument wird dabei nicht romantisiert. Er wird ernst genommen. Seine Sicht ist nicht die einzige Wahrheit, aber sie ist ein entscheidender Teil des Systems.
Zukunftsorientierte Designerinnen und Designer müssen deshalb drei Fähigkeiten besonders entwickeln:
Empathie — um Menschen, Situationen und Bedürfnisse wirklich zu verstehen.
Anpassungsfähigkeit — um mit Komplexität, Veränderung und Unsicherheit produktiv umzugehen.
Relevanzfähigkeit — um Lösungen zu entwickeln, die nicht nur gut aussehen, sondern tatsächlich gebraucht werden.
Dieser Dreiklang beschreibt die Herausforderung für Gestaltung in einer veränderten Welt.
Die Zukunft des Designs liegt nicht im Objekt allein. Sie liegt in der Fähigkeit, Beziehungen, Prozesse, Räume und Geschäftsmodelle so zu gestalten, dass sie für Menschen Bedeutung erzeugen.
Lesen oder sehen Sie dazu auch:
Whitepaper „Digitalisierung und die Sinn-Frage“
Whitepaper „Belehren oder Begeistern“
Florian Pfeffer: To Do. Die neue Rolle der Gestaltung in einer veränderten Welt. Strategien, Werkzeuge, Geschäftsmodelle. Verlag Hermann Schmidt Mainz.
Marc-Uwe Kling: QualityLand. Ullstein.
Friedrich Christian Delius: Die Frau, für die ich den Computer erfand. Rowohlt.
Pedro G. Ferreira: Die perfekte Theorie. C.H.Beck.
Peter Eisenhardt / Dan Kurth / Horst Stiehl: Wie Neues entsteht. Die Wissenschaft des Komplexen und Fraktalen. rororo Science.
Erwin Wagenhofer: Alphabet – Angst oder Liebe. Dokumentarfilm, 2014.
Clayton M. Christensen: Besser als der Zufall. Plassen Verlag.
Clayton M. Christensen / Taddy Hall / Karen Dillon / David S. Duncan: Competing Against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice.
C. K. Prahalad / Venkat Ramaswamy: The Future of Competition. Co-Creating Unique Value with Customers.
Tim Brown: Change by Design.
Don Norman: The Design of Everyday Things.
ISO 9241-210: Human-centred design for interactive systems.
Quellen und Ergänzungshinweise
Der Abschnitt zu JTBD stützt sich auf die Jobs-to-be-Done-Theorie, nach der nicht demografische Merkmale oder Produkteigenschaften im Zentrum stehen, sondern die funktionalen, sozialen und emotionalen Umstände, die Entscheidungen auslösen.
Das Levitt-Zitat wird häufig in der Form „People don’t want quarter-inch drill bits. They want quarter-inch holes“ wiedergegeben; die genaue Zuschreibung ist verbreitet, aber historisch nicht ganz eindeutig belegt. Für das Whitepaper habe ich es deshalb als bekanntes Marketing-Diktum eingesetzt, nicht als wörtlich gesicherte Primärquelle.
Co-Creation ist seit Prahalad/Ramaswamy eng mit dem Wechsel von unternehmenszentrierter Wertschöpfung zu gemeinsam gestalteten Kundenerfahrungen verbunden.
Die Passage zur menschzentrierten Gestaltung lässt sich zusätzlich über ISO 9241-210 absichern; die Norm beschreibt Anforderungen und Empfehlungen für Human-Centred Design über den Lebenszyklus interaktiver Systeme hinweg.
Die Argumentation zum wirtschaftlichen Wert von Design kann mit McKinsey ergänzt werden: Die Studie „The Business Value of Design“ untersuchte 300 börsennotierte Unternehmen über fünf Jahre und verknüpfte Designpraktiken mit finanzieller Performance.